經(jīng)營企業(yè)，遇到危機(jī)很正常。很多危機(jī)，并不是你想躲就能躲得掉的。勇敢面對并解決危機(jī)，恐怕才是優(yōu)秀企業(yè)的做法。通常而言，企業(yè)在面對危機(jī)時(shí)，常常會有兩種反應(yīng)：

• 一種是歸因于外：比如，是因?yàn)槭袌鲎兞?、對手?qiáng)了、政策調(diào)整了，所以業(yè)績下滑了。猛一聽，那么的合情合理；

• 一種是歸因于內(nèi)：比如，是因?yàn)槿藣彌]匹配、資源沒跟上、策略落地有偏差，所以業(yè)績下滑了。于是，要充分反省和改進(jìn)；

這兩種不同的歸因邏輯，塑造了不同的企業(yè)風(fēng)格。不過，就企業(yè)最終的經(jīng)營情況而言，選擇歸因于內(nèi)的，往往都能快速行動(dòng)做改進(jìn)，從“操之在我”出發(fā)，尋求解決方案，哪怕遇到挫折，也可以知難而進(jìn)，不斷接近目標(biāo)。而選擇歸因于外的企業(yè)，基本會集體陷入到“我也沒辦法，這事不賴我”的死循環(huán)，能支撐多久，就要看命了。

不過，在歸因之前，還有一件更重要的事，那就是搞清楚危機(jī)的來源。事實(shí)上，這世界從來就沒有突如其來的危機(jī)，大多數(shù)危機(jī)都是積少成多，就像海恩法則提到的那樣：重大事故背后，通常伴隨著29次輕微事故、300起未遂先兆以及多達(dá)1000起的事故隱患。如果這些問題都未必發(fā)現(xiàn)和重視，最后就會醞釀出危機(jī)。

所以，就危機(jī)而言，管理者需要了解的真相是：真正拖垮企業(yè)的危機(jī)，不是一個(gè)決策，不是一次失誤，而是組織內(nèi)部那些長期存在但卻未被重視的“慢變量”。所謂“慢變量”，體現(xiàn)在：

• 它們不出現(xiàn)在管理者的緊急事務(wù)里，卻決定著組織能走多遠(yuǎn)； 

• 它們藏在流程縫隙里，不斷吞噬組織的效率、韌性與判斷力； 

• 它們常常被忽略，常常被管理者說成“先放放再說，這事不重要”，但每次爆發(fā)的代價(jià)都足以讓企業(yè)面臨生死存亡。

接下來，就讓我們揭開那些“慢變量”真相：它們是什么，為什么危險(xiǎn)，以及它們是如何悄無聲息拖垮企業(yè)的？作為管理者，該如何識別、干預(yù)與逆轉(zhuǎn)這些“慢變量”？

“慢變量”一詞來源于復(fù)雜系統(tǒng)理論，指的是那些變化極其緩慢、短期看無顯著影響、但長期卻決定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和穩(wěn)定性的關(guān)鍵因子（翻譯成人話，就是防微杜漸，重視小問題的意思）。

回到企業(yè)管理的場景中，可以理解為：那些看起來不起眼、不著急、沒有直接的KPI指向，但正在持續(xù)影響組織運(yùn)行質(zhì)量和演化方向的變量。比如：

• 決策層之間的信任關(guān)系在下降；

• 優(yōu)秀人才流失率持續(xù)緩慢上升；

• 客戶滿意度緩慢下降、但還未跌破紅線；

• 中后臺效率每年都在肉眼可見的下滑，但被當(dāng)作“正常情況”；

• 組織里的“不要因小失大”的潛規(guī)則，成為“不敢動(dòng)刀”的理由等等。

這些變量因?yàn)?ldquo;動(dòng)靜小、變化慢、難量化”，常年被忽視，但往往正是這些變量，決定了企業(yè)是否具備再增長、再升級、再進(jìn)化的能力。

我把這些“慢變量”稱之為企業(yè)的“隱性組織體征”，雖然它們不體現(xiàn)在企業(yè)的年報(bào)里，但它們卻是企業(yè)免疫系統(tǒng)的一部分。

為什么“慢變量”長期被忽視？因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)存在三個(gè)認(rèn)知誤區(qū)：

1、沒出事=沒問題：很多慢變量一開始很微小，讓很多管理者覺得無所謂，它不會馬上引發(fā)危機(jī)，卻會悄悄腐蝕組織的基本盤；

2、不影響KPI=不用管：如果只看營收、成本與增長率，很多企業(yè)都覺得自己還不錯(cuò)，但慢變量往往和這些KPI沒必然關(guān)系，所以經(jīng)常被忽視；

3、小問題=隨時(shí)能改：慢變量的另一個(gè)“欺騙性”在于，看上去“隨時(shí)能改”。比如文化問題、流程優(yōu)化、管理方式這些事情，很多管理者都會說：“以后可以改”、“這事改起來不難”等等。等小問題變大了，管理者才發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚。

所以，當(dāng)危機(jī)真正爆發(fā)時(shí)，那些長期忽略“慢變量”的企業(yè)，往往連自救都找不到抓手。

那么，企業(yè)有哪些常見的“慢變量”癥狀？

企業(yè)“慢變量”的癥狀很多，但從管理者和團(tuán)隊(duì)的切身感受看，有5種“慢變量”大家的體感最強(qiáng)：

1、組織信任感的流失

這通常是組織里最隱蔽、也是最致命的慢變量。

當(dāng)員工越來越“不相信管理層決策是公平公正的”、越來越“不愿講真話”、越來越覺得“表達(dá)無用”，組織就失去了底層信任的根基。

表面一切正常，但整個(gè)組織只剩下機(jī)械的執(zhí)行，沒有自我糾錯(cuò)的能力。

2、決策反饋鏈條的遲緩

管理者決策后，到底多久才能看到效果？效果是好是壞，要多久才會被反饋回來？反饋回來之后，多久會產(chǎn)生下一輪調(diào)整與改進(jìn)？閉環(huán)的周期有多久等等。

這里提到“反饋與調(diào)整時(shí)間”越長，企業(yè)在面對變化時(shí)就越遲鈍，這也是很多企業(yè)患上了“大象不能跳舞”綜合癥的關(guān)鍵動(dòng)因。

當(dāng)整個(gè)組織系統(tǒng)對信息的反應(yīng)機(jī)制已經(jīng)“鈍化”的時(shí)候，企業(yè)行為就會與市場脫節(jié)，最終“遲鈍”會變成企業(yè)競爭力下滑的一部分。

3、不拍板的管理者

前面提到的反饋鏈條遲緩，至少還有決策，而有一類企業(yè)，包括很多中層管理者，把管理學(xué)中最重要的崗位職能之一“決策/拍板”給丟了，該決策的時(shí)候，永遠(yuǎn)需要“請示”和“征求意見”，然后就等著上級的指令。此外，還包括：

• 只負(fù)責(zé)上傳下達(dá)，不做任何價(jià)值增值；

• 不再做前瞻判斷，即便是本部門職責(zé)所在；

• 無能力處理模糊議題，只能靠“照章辦事”等等。

表面上“穩(wěn)定”，本質(zhì)上“斷層”。永遠(yuǎn)不“拍板”，永遠(yuǎn)不決策，這是一種病，得治。

4、骨干人才變消極被動(dòng)

還有一種情況很致命：當(dāng)團(tuán)隊(duì)中那些有實(shí)力、有潛力的骨干人才，從原來的積極主動(dòng)，慢慢變得“不爭了、不提了、不說了、不提離職但默默找機(jī)會了”，這就是“慢變量”在吞噬組織活力的表現(xiàn)。

短期看，這些變化并不明顯，影響也不大。然而，一旦骨干人才陷入集體沉默，慢慢的走掉，企業(yè)的競爭力就會逐漸塌陷。

5、流程機(jī)制的復(fù)雜與冗余

建流程機(jī)制是為了什么？顯然，是為了高效解決問題。然而，很多老問題早沒了，但當(dāng)年的流程機(jī)制還在；很多新問題出現(xiàn)了，但當(dāng)下的這套流程機(jī)制不管用。同時(shí)，很多企業(yè)還會出現(xiàn)流程越來越多、機(jī)制越來越復(fù)雜、審批越來越長的情況，結(jié)果是：

• 決策變慢了；

• 一線被“困住”了；

• 組織創(chuàng)新困死在流程里了。

當(dāng)流程不再是賦能，而變成牽絆企業(yè)向前發(fā)展的“慢變量”時(shí)，流程就變成了沉重的枷鎖。

那么，如何解決“慢變量”問題？

第1步：建立“組織體征（慢變量）儀表盤”

就像醫(yī)生看身體有心率、血壓、血糖一樣，企業(yè)也需要看組織“慢變量”指標(biāo)。比如：

• 員工凈推薦值（eNPS）；

• 關(guān)鍵人才穩(wěn)定性指標(biāo)；

• 信息反饋時(shí)效性；

• 決策執(zhí)行閉環(huán)時(shí)間；

• 流程迭代周期；

• 跨部門協(xié)同滿意度等等。

在很多企業(yè)，這些都不是KPI，但它們決定了組織KPI能否持續(xù)達(dá)成。

案例：微軟重塑組織活力的深層修復(fù)

在納德拉接手微軟CEO時(shí)，整個(gè)微軟并沒有意識到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和云業(yè)務(wù)帶來的危機(jī)，但內(nèi)部的協(xié)同效率差、文化內(nèi)卷、創(chuàng)新遲緩等慢變量已經(jīng)開始侵蝕微軟的核心能力。對此，納德拉的做法，并不是大刀闊斧換人，而是從“組織信任”這個(gè)慢變量入手，做了3件事：

1、強(qiáng)化向客戶與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的文化；

2、推動(dòng)組織內(nèi)部從KPI考核轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)反饋機(jī)制；

3、采用“成長型心智與行為”作為全員績效體系的基礎(chǔ)評價(jià)指標(biāo)。

五年后，微軟員工凈推薦值（eNPS）持續(xù)上升，內(nèi)部協(xié)同顯著提升，新業(yè)務(wù)層出不窮，市值重回全球前列。

第2步：設(shè)立組織層面的“慢變量預(yù)警機(jī)制”

預(yù)防問題永遠(yuǎn)比解決問題更重要。從這個(gè)角度而言，設(shè)立“慢變量預(yù)警機(jī)制”就顯得極為重要。比如：

• 一年設(shè)1-2次“無KPI評估”的組織診斷會；

• 引入第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行匿名式訪談?wù){(diào)研，聽真話（盡管這聽起來有點(diǎn)尷尬，聽真話，居然需要請外人，但這卻是很多企業(yè)的痛）；

• 建立常態(tài)意見庫、透明化反饋機(jī)制，經(jīng)常性收集問題并觀察和分歧趨勢等等。

案例：順豐的管理回調(diào)與流程精簡

作為快遞行業(yè)的一哥，順豐一度因高速擴(kuò)張，導(dǎo)致組織層級拉長、流程復(fù)雜、一線效率下滑。面對這些慢變量，順豐并未簡單裁員或換將，而是回到系統(tǒng)層面，設(shè)立組織層面的“慢變量預(yù)警機(jī)制”，包括：

1、梳理全流程時(shí)效，砍掉冗余審批與跨級決策流程；

2、推出“崗位重塑機(jī)制”，高頻復(fù)盤崗位職責(zé)與資源分配；

3、每季度組織一次跨部門流程拉通會議，針對效率死角快速處理等。

這些動(dòng)作表面不顯山露水，卻顯著提升了順豐內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)效率，助推了順豐后來的高速增長。

第3步：解決方式從“項(xiàng)目化”逐漸轉(zhuǎn)向“機(jī)制化”

在很多企業(yè)，“慢變量”是靠項(xiàng)目的方式解決的，從短期看，這樣沒問題。但從長期看，“慢變量”的徹底解決，還是要靠機(jī)制。比如：

• 文化問題，要通過行為價(jià)值觀與領(lǐng)導(dǎo)者以身作則常態(tài)化塑造；

• 決策遲緩，要在結(jié)構(gòu)和流程上“動(dòng)刀”，建立快速響應(yīng)機(jī)制；

• 流程問題，要通過糾偏、反饋與持續(xù)優(yōu)化機(jī)制來系統(tǒng)化解決；

案例：蘋果的交叉評審機(jī)制

對于蘋果而言，各產(chǎn)品線的協(xié)同是個(gè)大問題，既要避免“重復(fù)造輪子”，又要發(fā)揮各產(chǎn)品線的差異化，如何“和而不同”？這就需要組織有高效的協(xié)同機(jī)制。在這方面，蘋果很早就建立了交叉評審機(jī)制，任何一個(gè)戰(zhàn)略或產(chǎn)品立項(xiàng)，必須跨部門進(jìn)行評估，以確保信息通透與協(xié)同機(jī)制優(yōu)化，這種機(jī)制避免了“信息錯(cuò)位—決策失誤”的慢變量積累，推進(jìn)了組織的橫向拉通，提升了蘋果的產(chǎn)品競爭力。

就像《思考，快與慢》那本書提到的“快思考”與“慢思考”一樣，組織也需要重視“快變量”和“慢變量”，只不過，相對于“快變量”，企業(yè)經(jīng)常忽視“慢變量”，別讓組織困在“慢變量”積累后的慣性中，識別和解決慢變量，轉(zhuǎn)型剛剛好。

（全文完）