績(jī)效差異巨大：優(yōu)秀員工與普通員工的績(jī)效差距遠(yuǎn)超想象，呈現(xiàn)重尾分布而非正態(tài)分布。

選錯(cuò)人代價(jià)高昂：選錯(cuò)人會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在使用、培訓(xùn)、保留等環(huán)節(jié)陷入被動(dòng)，付出大量成本卻可能得不償失。

價(jià)值觀難以改變：價(jià)值觀、人格特點(diǎn)和能力等特征在一生中很難改變。

3.價(jià)值觀是篩選出來(lái)的，而不是培訓(xùn)出來(lái)的

在價(jià)值觀、人格特點(diǎn)、能力等方面，人與人之間的差別極大，而且很多特征在一生當(dāng)中可能都很難改變。至于一個(gè)人的能力，雖說(shuō)可以通過(guò)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)等途徑有所提高，其上限卻是很難突破的。

正因?yàn)楦淖円晃怀赡耆说膬r(jià)值觀、人格特點(diǎn)和能力難度極高，因此企業(yè)可以采取的最為明智的做法并不是嘗試去改變一個(gè)人，而是應(yīng)當(dāng)在第一時(shí)間盡可能選擇正確的人。

谷歌公司認(rèn)為，最聰明的做法是把企業(yè)的人力資本投資重心從培訓(xùn)這個(gè)后端環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到招聘這個(gè)前端環(huán)節(jié)。這是因?yàn)椋罅康难芯勘砻?，相?dāng)多的培訓(xùn)投資實(shí)際上都打了水漂。既然如此，企業(yè)還不如在招聘員工時(shí)多下點(diǎn)工夫、多花點(diǎn)錢。這就是谷歌強(qiáng)調(diào)的“人力資本投資要前置”。

提高“選對(duì)人”概率的五大法則

1.明確“選人”的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)

如果企業(yè)在選人的時(shí)候，對(duì)于自己想要招的人應(yīng)該至少滿足哪些方面的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)沒有概念，那么只能通過(guò)不斷地試錯(cuò)去選人，那樣不僅成本高，而且效率低。所以最有效的做法就是在選人之前認(rèn)真思考一下自己想要招的人需要達(dá)到哪些條件或符合哪些關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)踐中，大多數(shù)公司都會(huì)根據(jù)公司戰(zhàn)略需要以及獨(dú)特的文化制定明確的篩選標(biāo)準(zhǔn)。

亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯也認(rèn)為，公司在人才招募方面必須始終堅(jiān)持極高的標(biāo)準(zhǔn)。亞馬遜最看重的候選人特征被概括為三個(gè)方面：一是實(shí)干家，能創(chuàng)新，還能實(shí)干，將夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)。二是主人翁，有主人翁的責(zé)任感，才有可能從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮問(wèn)題，而不會(huì)說(shuō)“那不是我的工作”。三是內(nèi)心強(qiáng)大，因?yàn)橹挥袃?nèi)心強(qiáng)大的人才能做到百折不撓、迎難而上，直到取得成功為止。

2.對(duì)候選人進(jìn)行正確的測(cè)評(píng)

可以用于甄選的工具和方法有很多，但并非所有的工具和方法都是有科學(xué)依據(jù)甚至是合法的。真正得到公認(rèn)的、效度較高的、經(jīng)得起檢驗(yàn)的甄選工具包括一般認(rèn)知能力測(cè)試（即智商測(cè)試）、樣本測(cè)試（高度模擬實(shí)際工作場(chǎng)景的測(cè)試）、情境化結(jié)構(gòu)面試（事先設(shè)計(jì)好所有候選人都一致的面試問(wèn)題及標(biāo)準(zhǔn)答案）等，而一些與人格、工作動(dòng)機(jī)等有關(guān)的心理測(cè)量問(wèn)卷則需要慎用。

此外，企業(yè)最好不是僅僅依賴某一種測(cè)試工具做出甄選決策，而是在通過(guò)科學(xué)的方法明確候選人應(yīng)當(dāng)具備的關(guān)鍵特征之后，盡可能多使用幾種有效的測(cè)試工具來(lái)幫助自己做出甄選決策，從而提高甄選的有效性。

3.科學(xué)的面試才會(huì)有效

隨隨便便的面試未必有用。多項(xiàng)研究結(jié)果表明，只有情境化結(jié)構(gòu)面試才是真正有效的面試方法。

情境化結(jié)構(gòu)面試主要有三個(gè)特點(diǎn)：一是面試題與工作情境相關(guān)；二是面試題及其答案都是事先確定的、標(biāo)準(zhǔn)化的；三是所有的候選人均需要回答相同的面試題。面試題的設(shè)計(jì)通常會(huì)遵循STAR原則：Situation（情境）、Task（任務(wù)）、Action（行動(dòng)）和 Results（結(jié)果）。面試題會(huì)首先設(shè)置在某種工作場(chǎng)景下需要解決的問(wèn)題或難題（即候選人需要完成的任務(wù)），然后詢問(wèn)候選人過(guò)去在工作中是怎樣做的（即采取了哪些行動(dòng)），最后讓他們說(shuō)出自己采取的做法產(chǎn)生的最終結(jié)果。

除了面試題的設(shè)計(jì)本身很重要之外，面試官的水平和表現(xiàn)也是決定面試結(jié)果的極為重要的因素。比如，谷歌非常重視對(duì)面試官的系統(tǒng)支持以及培訓(xùn)、選拔甚至考核。公司有一套專門的系統(tǒng)來(lái)幫助面試官了解相關(guān)崗位的求職者需要被測(cè)試哪些內(nèi)容，以及可以提哪些問(wèn)題預(yù)測(cè)求職者未來(lái)的績(jī)效，還允許面試官在系統(tǒng)中自行設(shè)定問(wèn)題，同時(shí)會(huì)讓面試官按照統(tǒng)一的行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。

此外，為了防止用人部門因?yàn)槿耸志o張而在招不到合適的人時(shí)降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，谷歌還會(huì)專門安排一些“跨職能面試官”，比如，讓法律部或負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的廣告團(tuán)隊(duì)成員對(duì)應(yīng)聘銷售工作的求職者進(jìn)行面試。

4.千萬(wàn)要重視試用期和背景核查

除了各種心理測(cè)試、考試以及面試等辦法外，要想判斷一位求職者或候選人是否真的適合企業(yè)需要以及能否圓滿達(dá)成工作要求，最簡(jiǎn)單有效的辦法實(shí)際上是使其到工作崗位上干一段時(shí)間。如果能夠在試用期發(fā)現(xiàn)候選人不合適，企業(yè)需要為此承擔(dān)的成本是最小的。從這個(gè)意義上說(shuō)，試用期對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)意義重大。

在試用期的工作設(shè)計(jì)和安排方面，真正需要承擔(dān)起在試用期“看人”這一職能的應(yīng)該是用人部門負(fù)責(zé)人或其直屬上級(jí)。部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)注意新人的工作安排，要讓他們?nèi)コ袚?dān)各種相關(guān)的工作任務(wù)或參與各種必要的工作活動(dòng)，尤其是要安排一些具體的事情，不能讓他們稀里糊涂地過(guò)完試用期。

除了試用期之外，企業(yè)還必須重視對(duì)求職者或候選人的背景調(diào)查，以防應(yīng)聘材料造假的情況。

5.要有在必要時(shí)換人的勇氣和決心

如果判斷失誤，招錯(cuò)了人怎么辦？

企業(yè)和員工之間的關(guān)系保持和諧和長(zhǎng)久的前提無(wú)非是兩個(gè)：一是雙方在相互挑選的時(shí)候都能盡可能獲得對(duì)方各種特征方面的信息，從一開始就做出正確的選擇；二是雙方一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方無(wú)法達(dá)到自己的期望，則盡快解除雇傭關(guān)系，只留下那些真正合適的人。

事實(shí)上，無(wú)論企業(yè)或管理者如何小心謹(jǐn)慎地進(jìn)行新員工的甄選工作，仍然存在極大的概率犯錯(cuò)誤，這是因?yàn)轭A(yù)測(cè)未來(lái)總是存在風(fēng)險(xiǎn)的，世界上根本就不存在任何一種好的工具或方法能夠快速而準(zhǔn)確地評(píng)估一個(gè)人的能力、素質(zhì)尤其是潛能或未來(lái)的績(jī)效。更何況對(duì)招聘人選進(jìn)行評(píng)價(jià)和最后決策的仍然是人，因此很難避免各種偏見或決策誤差。

德魯克1985年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇關(guān)于人事決策的文章中就指出，高管們做出晉升決策和任命決策的平均成功率不超過(guò)三分之一。充其量有三分之一是正確的，三分之一是效果不盡如人意的，三分之一是徹底失敗的。著名獵頭公司億康先達(dá)的合伙人在其著作中談到，通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾跟他當(dāng)面坦言，自己在擔(dān)任初級(jí)經(jīng)理時(shí)做出的人事任命有一半是錯(cuò)誤的，30年后在他已經(jīng)成為首席執(zhí)行官的情況下，人事決策的錯(cuò)誤率仍然有20%。

從理論上說(shuō)，一旦發(fā)現(xiàn)招來(lái)的人不能勝任工作，那就必須盡快采取行動(dòng)，不僅應(yīng)該讓他們知道，而且需要讓他們離開。喬布斯在1995年接受的那次訪談中就明確指出，開除那些不合格的人是自己的工作中無(wú)法回避的部分。雖然知道很多人實(shí)際上并不想離開，但喬布斯沒有給他們提供任何其他選擇。

提高“選對(duì)人”概率的五大法則

1、明確選人標(biāo)準(zhǔn):企業(yè)在選人前需明確關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)避免盲目試錯(cuò)；

2、正確測(cè)評(píng)候選人:甄選工具需有科學(xué)依據(jù)，企業(yè)應(yīng)綜合使用多種有效工具，而非依賴單一測(cè)試；

3、科學(xué)面試:情境化結(jié)構(gòu)面試最有效，面試題遵循STAR原則，面試官水平也很關(guān)鍵；

4、重視試用期與背景核查；

5、果斷換人：即便謹(jǐn)慎招聘，仍可能招錯(cuò)人，一旦發(fā)現(xiàn)員工不勝任，應(yīng)盡快采取行動(dòng)，讓他們離開。

親愛的讀者，你是否是公司HR，為企業(yè)把好合格員工第一道關(guān)？或者是部門負(fù)責(zé)人，常常為人員流失、再招而頭大不已？或者你剛剛開始“琢磨”管理，以看清自己在團(tuán)隊(duì)里的位置，厘清職場(chǎng)發(fā)展方向？

“成事”，也正是彼得·德魯克所講的管理核心：實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。是否以人成事，如何以人成事，不知讀完本文的你，是否認(rèn)可或有自己不同觀點(diǎn)？