一個扎心的問題：善解人意也有錯？
善解人意的管理者也有錯？這是幾周前，在一家行業(yè)頭部企業(yè)的中高層轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力提升項目現(xiàn)場，一位學(xué)員提出的問題。
他為什么提出這個問題？因為他也善解人意。既然如此，他為什么會問善解人意也有錯？因為他一直很受傷。什么傷？內(nèi)傷。一方面，他的善解人意，給了下屬很多理解和寬容，因為他知道下屬工作也不容易，于是，員工有了問題可以原諒，出了意外可以救場，給公司造成了重大影響，也想盡一切辦法替員工承擔(dān)責(zé)任。
然而，另一方面，這位管理者就發(fā)現(xiàn)，對下屬越寬容，等來的卻是很多員工的肆無忌憚；總是體諒下屬，換來的卻是關(guān)鍵時刻團隊成員無人響應(yīng)，最后變成了一個人在戰(zhàn)斗，養(yǎng)了一群白眼兒狼。
很奇怪，不是說將心比心嗎，不是說利他共贏嗎？怎么到了這位管理者這里，邏輯全變了？善解人意果真有錯嗎？這位管理者如此的善解人意，到底錯在哪？
錯的不是善解人意：善解人意的三個真相
事實上，善解人意本身沒錯。誰不愿意和一個善解人意的上級共事？但問題的關(guān)鍵是，善解人意不等于無底線包容，善解人意不等于縱容和無原則妥協(xié)，這里有三個關(guān)鍵點，需要管理者留意：
第一，善解人意，不等于放棄目標(biāo)和原則
管理大師德魯克告訴我們，目標(biāo)是管理的靈魂，如果管理者的日常動作不能指向目標(biāo)達成，那就是偏離重心、辜負角色。所以，善解人意沒有錯，但能不能基于目標(biāo)導(dǎo)向，能不能將員工的行為和做法，引向目標(biāo)達成。在目標(biāo)的牽引下，幫助員工找問題、找路徑、找方法，直到員工能獨立解決問題，能自己找到方法拿到結(jié)果，這樣的善解人意才最正經(jīng)。
經(jīng)典電影《卡特教練》中，就給我們塑造了一個真正善解人意的管理者，基于目標(biāo)，基于行為改變，才是真正的善解人意。
第二，善解人意，不等于容忍錯誤，更不等于一切包辦
無論是工作還是生活，誰的成長都要經(jīng)歷一番曲折，如果員工遇到一切問題，都有一個善解人意的上級，幫他解決，幫他扛事，幫他搞定一切，那么，這位員工又獲得了什么？莫非下一次遇到問題，還有一個善解人意的領(lǐng)導(dǎo)在身旁？
同樣，員工成長既需要正面激勵，也需要負面反饋，盡早指出問題，讓他意識到問題存在，并讓其承擔(dān)解決問題的責(zé)任，這才是真成長。關(guān)于這一點，被譽為全球第一CEO的通用電氣前CEO杰克韋爾奇就曾提到，讓員工活成自己的夢想，才是對員工最大的愛。
第三，善解人意，不是一時一事，而是基于組織發(fā)展和員工的長期規(guī)劃
所以，別被那些所謂高情商、上下級溝通技巧、職場生存之道等雞湯文所騙，真誠無敵，真愛無敵，真誠的發(fā)飆，要比虛偽的友善高級的多。上下級之間，有問題說問題，有困難說困難，直面挑戰(zhàn)，解決問題，這要比表面上的善解人意重要得多。
走出“善解人意”的誤區(qū)：三個有效的解決方案
那么，什么樣的善解人意，是管理者最該做的？有三個操作要點，和大家分享：
第一，先業(yè)務(wù)達標(biāo)，再善解人意
做管理，當(dāng)然要對公司業(yè)績和組織績效負責(zé)，最直觀的體現(xiàn)，就是業(yè)務(wù)達標(biāo)。而業(yè)務(wù)達標(biāo)是剛性的，達標(biāo)兌現(xiàn)獎勵，沒達標(biāo)當(dāng)然沒獎勵，甚至還會有處罰。在業(yè)務(wù)達標(biāo)這件事上，及時兌現(xiàn)獎懲才會有一視同仁，才會有公平公正。這個時候，管理者千萬不要左顧右盼、于心不忍，更不要上來先替員工考慮各種沒完成的困難和理由，總想找些辦法來為員工開脫。
這種善解人意要不得，管理者必須先按照業(yè)務(wù)達標(biāo)與否的結(jié)果，兌現(xiàn)之前的承諾。然后再到復(fù)盤和改進時刻，幫助員工找問題、找方法、做改進，這個時候，管理者再去善解人意也不晚。在這方面，無論是馬斯克喬布斯，還是任正非馬云，英雄所見略同，先業(yè)務(wù)達標(biāo)，再善解人意，優(yōu)秀管理者就該這么做。
第二，先執(zhí)行規(guī)則，再善解人意
公司里有各種流程、規(guī)章和制度，客觀上講，這些流程制度并非十全十美，總會有漏洞，或者與現(xiàn)實并不完全相符的情況。這個時候，員工如果遇到問題，即便公司現(xiàn)有的流程制度不完善，也請先按照既定規(guī)則執(zhí)行，不要動不動就菩薩心腸，動不動就法外開恩。
用華為的話講，先僵化后固化再優(yōu)化。流程制度如何優(yōu)化改進提高的問題，是在當(dāng)前這件事執(zhí)行完公司現(xiàn)有流程制度后，再去著手推進的問題。那個時候再去善解人意，再去還原當(dāng)時的情況，找到真正的問題，修補流程制度的漏洞，才是優(yōu)秀管理者該有的做法。不要把事情做反了，凡事都要照顧到實際情況，都要特事特辦，這樣的話，管理成本很高，不會再有人相信公司流程制度的嚴肅性了。在這方面，無論是蘋果華為，還是三星小米，他們都是出奇的一致。
第三，先客觀理性，再善解人意
客觀理性的意思是，還是要回到事情本身，回到事實和數(shù)據(jù)，回到組織目標(biāo)和績效，行為、過程和結(jié)果到底做的怎么樣，而不是憑感覺、憑印象、憑感情。管理者的客觀理性，才能換來一個組織真正的公平公正。當(dāng)所有員工都是這種預(yù)期的時候，也就不會再有那種拍馬屁、搞關(guān)系，或者通過其他方式和手段，來搞定上級，以使得自己在業(yè)績不高的時候，還能安全過關(guān)，甚至還能照樣拿獎金，照樣升職加薪。
那句話怎么說來著？不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)。遇到兩難問題，如果管理者不能客觀理性，動不動就善解人意，那么，極有可能會吸引那些拍馬屁、搞關(guān)系、千方百計以搞定領(lǐng)導(dǎo)為己任的員工，他們對于組織績效沒有任何貢獻，反而是那些真正為組織創(chuàng)造價值的員工，就因為不哭窮、不找借口、不找理由、千方百計解決困難和問題、拿到好結(jié)果的員工，卻沒能獲得應(yīng)有的回報，管理者的這種善解人意，到底是公司之福，還是讓整個組織陷入到烏煙瘴氣。
說到底，先有客觀理性，再去善解人意，這個順序不能反，有些先例不能開。
（全文完）
