職業(yè)發(fā)展通道是基于能力的人才發(fā)展體系

企業(yè)的人才競爭優(yōu)勢，不是體現(xiàn)在頭部人才的優(yōu)勢中，而是體現(xiàn)在自上而下的人才能力與梯隊優(yōu)勢。所以企業(yè)總是希望人才持續(xù)不斷的提高能力，迎接更有挑戰(zhàn)性的工作。

麥格雷戈的“Y理論”和馬斯洛需求層次理論則證明自我實現(xiàn)是人的本性，人才天然有提升能力和成就事業(yè)的欲望。

承載雙方預期的機制設計，就是“專業(yè)力”地圖，“專業(yè)力”地圖既是任職資格標準，也是基于能力的職業(yè)發(fā)展通道。企業(yè)根據(jù)內(nèi)部價值鏈環(huán)節(jié)（尤其是主價值鏈）劃分職類職種，確立通道，人才基于自身興趣、職業(yè)傾向等進行自我發(fā)展。

職業(yè)發(fā)展通道包括單通道、雙通道和多通道三種類型。企業(yè)人員規(guī)模較小時，只有管理通道，人才需晉升到管理職位方可提升待遇、地位及權(quán)利；雙通道主要是以管理、專業(yè)技術(shù)通道為主，適用于智力密集型企業(yè)；多通道在雙通道基礎(chǔ)上增加了營銷、技工、職能等序列，適用于價值鏈長、業(yè)務和人員體量大的企業(yè)。

通道明確后，人才發(fā)展路徑包括縱向提升、橫向轉(zhuǎn)換后提升、網(wǎng)狀發(fā)展三種方式，分別有h、H、Y、網(wǎng)狀四種模式。

1、通道內(nèi)縱向成長與發(fā)展

“專業(yè)力”地圖根據(jù)工作職責和能力要求，劃分了不同的序列和職類職種，根據(jù)能力高低，細化等級及標準，設置不同的職業(yè)生涯里程碑，并由此形成縱向的人才發(fā)展通道。

通道中的職級與職層，代表了人才成長過程中的臺階和里程碑，人才可以拾級而上，逐步成長。

（1）職層提升

一般的職層包括初做者、有經(jīng)驗者、骨干、專家、資深專家等五類不同角色。

職層是人才職業(yè)發(fā)展過程中所要經(jīng)歷的重大節(jié)點，代表能力的質(zhì)變、角色的轉(zhuǎn)型，職層晉升的難度要大過職級晉升。

管理序列和專業(yè)序列職層可有所差異，華為管理序列為三大層次，專業(yè)技術(shù)序列為五大層次。

（2）職級提升

職級是人才在職業(yè)生涯發(fā)展中所經(jīng)歷的小的節(jié)點，代表能力的量變，每上升一個職級，人才的薪酬及地位等綜合回報應比職層小。

之前阿里巴巴專業(yè)序列共設置14個職級，當人才在同一職層內(nèi)部提升時，難度相對較小，如從P5到P6通常需要一到兩年的時間，但跨職層提升時難度較大，如從P6到P7不僅需要時間、績效、成果，同時也要考察專業(yè)技術(shù)能力與未來發(fā)展?jié)摿Α?/span>

（3）縱向提升靠任職資格等級認證

任職資格等級包括職層和職級，人才縱向提升就是任職資格等級認證的過程，在認證時，基層人才提倡“小步快跑、及時兌現(xiàn)”，中高層級強調(diào)“優(yōu)中選優(yōu)、寧缺毋濫”。

低層級認證認證每年開展一次，中高層級認證每兩年開展一次，由任職資格認證委員會制定每年度任職資格認證的組織實施細則和評定標準。

人才縱向能力提升需經(jīng)過申請（個人申請或主管推薦）、基本條件審核、自評、主管或評議小組認證審議、公司批準、結(jié)果反饋幾個環(huán)節(jié)，確保評審程序的公開和透明。根據(jù)人才層級，評審通常包括兩種方式。

第一、較低層級的人才由部門組織認證。

較低職級（對應管理序列為部門中層以下）人才由部門內(nèi)部組織任職資格等級認證。每年由HR部門發(fā)布認證通知，明確各部門任職資格等級提升比例或名額，部門內(nèi)部組建認證委員會，通過任職資格審核、人才評審得分排序等方式確定具體晉級人員。

第二、中高層級的人才由企業(yè)能力認證委員會認證。

中高職級（對應管理序列為部門中層及以上）人才由企業(yè)組建跨部門任職資格委員會進行評審，專業(yè)評委來自被認證者所在職位序列的高級專業(yè)人員，比被評價者至少高一個崗位層級，且不是認證者的直接上級。專業(yè)評委原則上應來自不同部門/業(yè)務單位，可從專家評委庫中選擇。

2、通道間橫向成長與發(fā)展

企業(yè)按照工作性質(zhì)、分工及對人的不同能力要求設置不同職業(yè)發(fā)展序列，是人才職業(yè)生涯發(fā)展的方向、賽道。從企業(yè)價值鏈來看，不同工作分工具有上下游銜接的關(guān)系。橫向發(fā)展是人才在不同職位序列間的轉(zhuǎn)換與流動，既有利于企業(yè)內(nèi)部不同分工間的協(xié)同性，也有利于提升人才能力的復合性。

（1）適合橫向轉(zhuǎn)換的職位序列

橫向轉(zhuǎn)換可以提升人才系統(tǒng)思考和全局視野，但過多的橫向轉(zhuǎn)換，也會帶來人力資源的浪費，所以要依據(jù)企業(yè)需求，適度開展。

不同序列的橫向轉(zhuǎn)換需求差異性較強。管理序列及專業(yè)技術(shù)序列中的高層次專家要多參加橫向循環(huán)流轉(zhuǎn)。因為傳統(tǒng)的縱向“煙囪式”成長方式，容易帶來全局性不足、視角片面、本位主義和專家主義等問題，所以要“之”字形成長。華為不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，特別是中高級干部，由華為總部進行統(tǒng)一管理，這樣能保證干部跨領(lǐng)域、跨體系地進行調(diào)配。華為的高級別專家，也要經(jīng)歷工程-技術(shù)-管理-營銷多序列的橫向輪動后，才能參與評定。

其他人員，鼓勵干一行、愛一行、專一行，長期在本領(lǐng)域內(nèi)積累與發(fā)展，做好本職工作。

（2）如何轉(zhuǎn)換

管理序列向?qū)I(yè)技術(shù)、職能管理等序列轉(zhuǎn)換時，可保有原職級一年時間，一年后參加任職資格評審重新核定職級。

專業(yè)技術(shù)序列或職能管理序列向管理序列轉(zhuǎn)換時，通常按照干部選任程序執(zhí)行，即審核任職資格、開展360度反饋或考察、集體評議決定，根據(jù)其職位、資歷等因素確定職級。

（3）橫向轉(zhuǎn)換難度

在橫向轉(zhuǎn)換時，企業(yè)應詳細論述兩個通道的相關(guān)性及其轉(zhuǎn)換難度，針對較容易轉(zhuǎn)換的可提倡并減小轉(zhuǎn)換成本、審核程序，針對較難轉(zhuǎn)換的可留有機會，但增加轉(zhuǎn)換成本、嚴格審核程序。轉(zhuǎn)換難度示意表如下：

A職種容易向 I 職種轉(zhuǎn)換，A職種可以向 II 職種轉(zhuǎn)換，但是難度較大，不提倡。舉例來說，研發(fā)技術(shù)序列能夠比較容易的轉(zhuǎn)向生產(chǎn)序列，但生產(chǎn)難以轉(zhuǎn)向研發(fā)技術(shù)。研發(fā)技術(shù)序列有機會轉(zhuǎn)向營銷管理序列，但難度較大。

B職種不能向I、II、III 職種轉(zhuǎn)換，但III 職種容易向B職種轉(zhuǎn)換。

C職種不能向I、II 職種轉(zhuǎn)換，容易向 III 職種轉(zhuǎn)換，III 職種可以向C職種轉(zhuǎn)換，但是難度較大，不提倡。

（4）橫向轉(zhuǎn)換程序

管理序列向?qū)I(yè)技術(shù)、職能管理等序列轉(zhuǎn)換時，程序如下：

本人提出申請；

人力資源部門研究并提出轉(zhuǎn)任建議；

按照干部管理權(quán)限，由具備權(quán)限的決策機構(gòu)批準；

本人提出干部職務辭職報告，按干部選用程序免去其干部職務。

專家轉(zhuǎn)任干部職務的，解聘其專家資格，其任職資格、條件和程序等按干部管理相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

3、網(wǎng)狀發(fā)展適合少數(shù)人才

網(wǎng)狀發(fā)展是指員工在縱向職級提升的基礎(chǔ)上，經(jīng)歷了多次、多種職業(yè)發(fā)展通道的橫向轉(zhuǎn)換。

網(wǎng)狀發(fā)展不僅對員工的綜合能力要求極高，同時需要企業(yè)傾斜大量培養(yǎng)資源，因此只適合于少數(shù)人才，尤其是高管繼任者、接班人等核心人才。

（1）網(wǎng)狀發(fā)展關(guān)注“核心中的核心”

網(wǎng)狀發(fā)展作為多領(lǐng)域、多崗位歷練的方式，是培養(yǎng)后備干部、接班人的重要工具之一。

后備干部、接班人的培養(yǎng)奉行“多輪次、多備選、長周期、全方面”原則，在其長達10年甚至20年的鍛煉、考察過程中，為了實現(xiàn)賽馬不相馬，必須一方面為其制定量身打造的培養(yǎng)方案，包括多崗位輪換等，一方面考察其在不同環(huán)境、不同領(lǐng)域內(nèi)的表現(xiàn)，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

（2）網(wǎng)狀發(fā)展“缺什么、補什么”

網(wǎng)狀發(fā)展是針對性培養(yǎng)方式，納入發(fā)展計劃的人才，通過人才盤點與測評計劃，針對人才與目標崗位之間的差距，要制定針對性的補差計劃，即“缺什么，補什么”。

某集團實施后備經(jīng)理人計劃，以充實其全產(chǎn)業(yè)鏈各關(guān)鍵崗位，在經(jīng)歷了選拔及全方位測評后，發(fā)現(xiàn)部分后備干部缺乏周邊工作經(jīng)驗和跨領(lǐng)域知識。

隨后基于“缺什么，補什么”的原則，制定了針對性“橫向輪換、網(wǎng)狀發(fā)展”的培養(yǎng)計劃。

網(wǎng)狀發(fā)展雖然周期較長、成本較高，但對核心人才的全局視野、綜合能力有較大的提升作用。

CLP（Commercial Leadership Program）作為GE內(nèi)訓中管理能力提升最快的培訓項目就應用了網(wǎng)狀發(fā)展的方式。

● 項目：商務領(lǐng)導人項目培訓（CLP，Commercial Leadership Program）

● 對象：外部聘用的高端人才+已經(jīng)完成LDP的管理人員（各事業(yè)部職能負責人后備人選，如GE醫(yī)療市場運營總監(jiān)的后備），一般20-25人。

● 時間：為期兩年的管理開發(fā)培訓（脫崗）

● 方式：6-8個月輪崗一次，共計安排3-4個不同的崗位，跨業(yè)務部門，跨領(lǐng)域、跨國界。輪崗期間，每年參加2次，每次1-2周課程培訓并考試（MBA類的課程和商業(yè)模擬），淘汰1-2人。

人才全景圖是基于崗位的人才發(fā)展體系

職業(yè)發(fā)展通道是基于能力的人才發(fā)展基礎(chǔ)設施，人才可以根據(jù)既定規(guī)則，選擇縱向、橫向和網(wǎng)狀發(fā)展的方式。但員工在職業(yè)生涯規(guī)劃中仍需要顯性、直觀的路徑圖、指示器，這時就需要將組織內(nèi)基于崗位的最優(yōu)上升路線進行描繪，傳遞企業(yè)的用人導向，引導員工按圖索驥規(guī)劃自身發(fā)展路線。

人才全景圖要描繪從最基層崗位如何晉升到企業(yè)高層崗位的不同路線，是從員工發(fā)展角度進行的職業(yè)生涯最優(yōu)實踐引導。這一路線以崗位為基礎(chǔ)，通過崗位的變化、組織和部門的轉(zhuǎn)換，勾勒人才發(fā)展路徑，在實踐時，根據(jù)更高級別崗位任職要求，可以同職級提升、通道轉(zhuǎn)換結(jié)合。

1、人才全景圖：從學生兵到總經(jīng)理

人才在企業(yè)發(fā)展過程中，既有能上能下的晉升與降級，也有可左可右的橫向轉(zhuǎn)換，人才全景圖是對企業(yè)內(nèi)部所有崗位發(fā)展規(guī)律的總結(jié)提煉，從踏入企業(yè)的基礎(chǔ)性崗位，到企業(yè)的最高領(lǐng)導人，任何崗位都有下一層級的儲備崗位族，也有向上發(fā)展的崗位族，依次明確各級別崗位之間的“進退”關(guān)系，強化人才發(fā)展導向，真正實現(xiàn)“企業(yè)搭臺，人才唱戲”。

（1）基于崗位圖譜勾勒人才全景圖框架

縱向以崗級將所有崗位依次擺放，即可得出不同層次崗位發(fā)展基本邏輯，如“人事專員-薪酬主管/績效主管/招聘主管-組織發(fā)展/人才發(fā)展-人力資源經(jīng)理-人力資源總監(jiān)”。

橫向以職能條線或部門依次擺放，可得出不同條線崗位發(fā)展的基本邏輯，如“工程部副主任-營銷部副主任-開發(fā)部副主任-預算部副主任”。

“橫縱之間”就可勾勒人才全景圖的基本框架。

（2）確定各崗位任職標準

人才全景圖框架確定后，從董事長到學生兵都能在人才全景圖中找到自己的位置，各崗位在企業(yè)整體布局中的位勢一目了然，人才可以向更高級別晉升，從專員到主管到總監(jiān)，還可以橫向調(diào)動，培養(yǎng)復合型人才。

想要讓靜態(tài)的人才全景圖架構(gòu)動態(tài)起來，要明確不同崗位的任職標準才行。這些標準包括學歷與經(jīng)驗、知識與技能、素質(zhì)與能力，其中針對于經(jīng)驗，也包括特定領(lǐng)域的特定經(jīng)驗。

基層工作經(jīng)驗：一線工作經(jīng)驗三年以上；

區(qū)域工作經(jīng)驗：海外/偏遠/艱苦地區(qū)三年以上；

專業(yè)工作經(jīng)驗：營銷/研發(fā)/工程條線各兩年以上；

管理工作經(jīng)驗：四級以上干部任職三年以上；

職位工作經(jīng)驗：事業(yè)部/業(yè)務部門負責人兩年以上；

其他。

以上文設計部“院長助理”崗位為例，企業(yè)結(jié)合自身的成功經(jīng)驗，確定“院長助理”必須有設計部五年以上工作經(jīng)驗、技術(shù)部和市場部一年以上工作經(jīng)驗。

標準就是人才發(fā)展的導向，企業(yè)要提高服務客戶的意識和能力，可以在更高一級崗位中加入一線實踐經(jīng)歷（如某企業(yè)總監(jiān)級以上管理者，必須有新疆、西藏等西部地區(qū)三年以上工作精力）。

標準確定時，要格外關(guān)注不同組織等級、不同部門與職責條線、不同地區(qū)和不同崗位的標準。

不同組織等級：項目部2年工作經(jīng)驗以上，有資格進入集團擔任主管級崗位；

不同部門與職責條線：工程部、預算部、設計部中至少有兩個部門的副職工作年限不低于2年，方有資格成為以上部門正職；

不同地區(qū)：非洲、南美洲、新疆、西藏、內(nèi)蒙等邊遠地區(qū)工作經(jīng)驗3年以上，有資格進入集團擔任中層及以上干部；

不同崗位：人力資源部副總經(jīng)理職位1年以上，方有資格成為人力資源部總經(jīng)理；

在確定各崗位標準時，要區(qū)分基本任職標準和理想任職標準，基本任職標準為資格線，達標后方可向上發(fā)展，理想任職標準為擇優(yōu)線，具有一定的加分價值，但非必要條件。

（3）一崗一策，精準匹配崗位發(fā)展模式

人才全景圖是整個公司層面的崗位發(fā)展路線圖，不同類型和層級的崗位，在人才發(fā)展時，應匹配差異化發(fā)展模式，常見的幾種方式，其表現(xiàn)形式如下圖。

一個崗位可晉升多個崗位：如院長可晉升為分管綜合的副總裁、分管技術(shù)的副總裁、分管市場的副總裁等等；

同一層次崗位可晉升為上一層次某一個崗位：如綜合部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、市場部、工程部副職可晉升為綜合部正職；

多個崗位晉升同一個崗位：如綜合部總監(jiān)、生產(chǎn)部副院長、工程部工程總監(jiān)都有機會晉升為生產(chǎn)部院長；

同一層次崗位可晉升為上一層次任何一個崗位：如儲備層可晉成為中層綜合部副職、生產(chǎn)部副職、技術(shù)部副職等；

關(guān)鍵性崗位：向上發(fā)展必須要經(jīng)歷的關(guān)鍵崗位，缺少該崗位經(jīng)歷，無法繼續(xù)晉升；

崗位之間相互輪換：薪酬崗可輪崗為績效崗，預算崗可輪崗為成本分析崗等。

精準匹配崗位發(fā)展路徑時，分為崗位和崗位族兩種不同的模式，最終形成某類或某個崗位的發(fā)展路徑。

某集團人力資源類崗位發(fā)展路線

● 人力資源新員工入職后都需經(jīng)過項目部1-2年的鍛煉，滿足條件后可晉升到總部人力專業(yè)崗、項目部人力主管。總部人力不直接招聘應屆畢業(yè)生；

● 總部人力專業(yè)崗與項目部人力主管可相互輪換，這兩個崗位均可晉升至總部人力主管或項目部人力部門經(jīng)理；

● 總部人力主管、項目部人力經(jīng)理可相互輪換，這兩個崗位均可晉升至總部人力部門經(jīng)理，繼而晉升至人力副總。

再以專業(yè)技術(shù)類員工為例，該類人才上升空間較大，尤其是在以技術(shù)為核心競爭力的企業(yè)，其天花板甚至可達到或超過最高管理者。要最大化開發(fā)專業(yè)技術(shù)人員潛力，在某些階段鼓勵更換發(fā)展路線，培養(yǎng)“T型”人才。

某企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)類員工，新員工入職后從作業(yè)員開始入手，經(jīng)過一定積累且滿足上一層級崗位的任職資格后可選擇物控、生產(chǎn)、技術(shù)或業(yè)務類基層崗位，在該類崗位繼續(xù)積累后可繼續(xù)上升，滿足一定條件的可橫向轉(zhuǎn)換。

干部序列強調(diào)“之”字形發(fā)展，通過多領(lǐng)域歷練增強復合型能力，促進業(yè)務協(xié)同，提升全局視角。某集團公司，干部序列包括職能管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、市場管理、工程管理等細分類別，儲備層升任中層時，需要有跨領(lǐng)域2-3年工作經(jīng)驗，中層勝任總監(jiān)層時，則需要生產(chǎn)管理2年工作經(jīng)驗，這種規(guī)則明確的選拔標準，就是基于最佳實踐萃取的人才發(fā)展路徑。

（4）描繪人才全景圖“經(jīng)緯路徑”

所謂“經(jīng)緯路徑”即在橫向輪換和縱向晉升的基本規(guī)則。有了標準之后，A崗位向上發(fā)展為哪些崗位即可明確，A崗位的后備來自于哪些崗位也得以明確。這些標準就構(gòu)成了人才發(fā)展的基本路徑，描繪出“經(jīng)緯路徑”后，將各模塊的人才發(fā)展路徑拼接為一個整體，人才全景圖就成型了。

以前文人才發(fā)展全景圖框架為例，根據(jù)不同崗位的任職標準和不同的人才發(fā)展方式，描繪出如下人才全景圖。

從這張節(jié)選的人才全景圖中不難看出，想要成為副總裁，必須要要經(jīng)歷生產(chǎn)部“院長”崗位的歷練，儲備層所有崗位，任職者培養(yǎng)合格后，可以晉升為中層綜合部副主任、生產(chǎn)部副所長、技術(shù)部主任工、市場部辦事部主任。

再比如，中層中綜合部的主任、生產(chǎn)部的所長/主任、技術(shù)部的副總工、市場部的區(qū)域總和工程部的工程經(jīng)理，想要升職為總監(jiān)層，必須要經(jīng)過院長助理崗位的歷練，此處就可以設置任職標準“總監(jiān)層干部必須具備一年以上院長助理工作經(jīng)驗”。

而在儲備層培養(yǎng)干部時，綜合部助理主任/主管、生產(chǎn)部助理所長/主任、技術(shù)部副主任工、工程部專業(yè)經(jīng)理，相互之間可以橫向輪崗，通過多崗位輪換，可以提升干部的綜合管理能力和全局視野。

（5）人才全景圖的繪制方法

人才全景圖是對內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展規(guī)律的總結(jié)提煉，架構(gòu)宜粗不宜細，標準宜細不宜粗。繪制人才全景圖時，要系統(tǒng)思考，導入人才發(fā)展最優(yōu)實踐經(jīng)驗、企業(yè)用人導向等，并固化到制度、流程中，發(fā)揮引導作用。

第一，明確組織架構(gòu)及崗位級別對應關(guān)系：要明確崗位的晉升、降級、橫向調(diào)動關(guān)系，集團化企業(yè)，則還需要明確總部與分子公司之間的職級關(guān)系。

第二，最優(yōu)實踐經(jīng)驗萃取：最優(yōu)實踐經(jīng)驗萃取通常采取結(jié)構(gòu)化訪談的形式，針對當前企業(yè)中本土成長起來的高管、各領(lǐng)域高級別人才成長過程進行記錄、統(tǒng)計、分析，得出各序列人才發(fā)展規(guī)律，以崗位為節(jié)點、以各崗位任職時間為周期，按任職時間先后順序?qū)Ⅻc連成線，形成具體標準。

經(jīng)驗萃取的結(jié)構(gòu)化訪談可采取BEI（行為事件訪談）方式,圍繞下列問題展開：

● 請回憶并描述您職業(yè)生涯發(fā)展過程中按先后次序所經(jīng)歷的崗位，各崗位任職的時間；

● 請回憶您每次崗位變動時的主要動因，如個人申請還是組織安排，是在什么樣的內(nèi)外部環(huán)境下，您認為當時主要是客觀還是主觀原因；

● 請描述您在各個崗位上的主要工作內(nèi)容及當時取得的關(guān)鍵成就；

● 請您提煉每次晉升或崗位變動背后，是因為做對了哪些事情，展現(xiàn)了哪些特質(zhì)；

● 您認為您的職業(yè)生涯發(fā)展過程是否具有可復制性，如果不行，是哪些環(huán)節(jié)或者崗位的晉升、調(diào)整不具有普遍性? 

第三，導入企業(yè)發(fā)展導向，企業(yè)通過服務客戶創(chuàng)造價值，職能部門和機關(guān)通過服務業(yè)務部門創(chuàng)造價值，要獲得晉升必須懂一線、懂業(yè)務，不能讓不懂戰(zhàn)爭的人坐在機關(guān)里指揮戰(zhàn)爭。在職業(yè)發(fā)展路徑中必須導入一線實踐經(jīng)歷，尤其是晉升管理序列的必須有基層成功經(jīng)驗。銀行、地產(chǎn)公司等各大企業(yè)培養(yǎng)管培生時均從一線起步，經(jīng)過鍛煉且證明合格后方可進一步提拔，就是將企業(yè)發(fā)展導向植入了員工發(fā)展路線。

經(jīng)過以上步驟，勾勒人才全景圖框架，定義標準，描繪“經(jīng)緯路徑”，整個企業(yè)的人才全景圖就成型了，后續(xù)人才發(fā)展、招聘選拔、職業(yè)規(guī)劃，都有了基礎(chǔ)。

2、人才全景圖是職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)

人才全景圖包括企業(yè)內(nèi)所有的崗位、崗位任職標準及崗位發(fā)展的“經(jīng)緯網(wǎng)絡”（該崗位下一步可縱向晉升和橫向輪換的崗位、何種崗位可晉升或輪換至該崗位），可以說人才全景圖明確后，任何一位員工都可以找到未來發(fā)展的方向，這就為員工職業(yè)生涯規(guī)劃奠定了基礎(chǔ)。

在開展職業(yè)生涯規(guī)劃時，有兩種不同的視角，一種是組織針對性的開展人才培養(yǎng)與發(fā)展計劃，另外一種是人才遵循發(fā)展路徑提出的自我發(fā)展計劃。

（1）企業(yè)側(cè)專項培養(yǎng)計劃

企業(yè)根據(jù)人才發(fā)展全景圖，通過職業(yè)錨測評結(jié)果、人才盤點分析結(jié)果，在人才隊伍規(guī)劃的指引下，制定短期、中期人才成長和專項培養(yǎng)計劃，并落實為年度人才發(fā)展具體工作。

職業(yè)錨測評：是針對人才在個性特質(zhì)、工作技能、職業(yè)興趣、團隊角色、工作價值觀等方面系統(tǒng)評價，可判定人才未來的發(fā)展?jié)摿吐殬I(yè)興趣與成就；

人才盤點：通過能力、價值觀、業(yè)績等維度的綜合盤點，判定人才群體下一步的發(fā)展方式，如培訓能力、優(yōu)先提拔、向上培養(yǎng)、繼續(xù)觀察、啟動退出等，其中優(yōu)先提拔和向上培養(yǎng)都屬于人才發(fā)展具體工作范疇；

中長期人才專項發(fā)展工程：人才規(guī)劃-人才盤點=人才發(fā)展目標，中長期人才專項發(fā)展工程按層次包括針對新員工的例行培養(yǎng)計劃、核心骨干的快速成長計劃、基中高層干部的專項提升計劃和專家級人才的推舉計劃，按類別包括管理類、職能類、技術(shù)類、市場類等各條線的專項發(fā)展工程；

年度人才發(fā)展計劃：針對中長期人才專項發(fā)展工程，落實為當年度人才發(fā)展計劃，表現(xiàn)為課程培訓、輪崗、導師制、賽練結(jié)合、行動學習等。

（2）人才側(cè)自我發(fā)展規(guī)劃

人才發(fā)展以組織需求為準，要在組織總體布局之下確定具體的工作安排。所以制定中長期人才專項發(fā)展工程和年度人才發(fā)展計劃需要從組織的視角，而非人才的視角出發(fā)。

人才全景圖也鼓勵人才側(cè)自我發(fā)展，通過“學生兵到總經(jīng)理”的發(fā)展路徑，人才可以根據(jù)自身的興趣愛好和職業(yè)傾向，積極參與組織的人才發(fā)展工程，同時也可毛遂自薦，做自己職業(yè)生涯管理的第一責任人。

人才參與自我發(fā)展規(guī)劃，可以從如下角度入手。

客觀分析、認識自身能力、潛力；

熟悉公司職業(yè)生涯管理體系，在專業(yè)導師、業(yè)務條線負責人輔導下制定職業(yè)目標及計劃；

在崗實踐，按照職業(yè)目標及計劃開展學習提升，尋求輔導；

積極主動參與公司培訓培養(yǎng)。

組織資源是有限的，培養(yǎng)資源尤其要向核心人群傾斜，因此針對企業(yè)中的不同類人群應有不同的培養(yǎng)策略：針對核心人群建立明確的勝任標準，注重選拔高潛力人才進行重點培養(yǎng)，采取多種手段培訓、歷練、考察人才；針對企業(yè)全員通過完善人才發(fā)展基礎(chǔ)設施，包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標準、人才全景圖等，引導員工不斷自我提升。

1、組織發(fā)展重視優(yōu)中選優(yōu)

組織層面的人才發(fā)展本著優(yōu)中選優(yōu)原則，選拔性培養(yǎng)，針對性發(fā)展，強化過程考察與動態(tài)退出機制，實行優(yōu)勝劣汰。

企業(yè)核心人才培養(yǎng)中，針對管理序列，既關(guān)注在職干部的匹配度，又考察干部潛力，即同時關(guān)注冰山上的顯性學歷、經(jīng)驗、知識等，冰山下的動機、特質(zhì)、價值觀等。針對專業(yè)技術(shù)、職能類等序列，主要關(guān)注任職資格標準，尤其是顯性化的成果標準，有貢獻、成果，從人群中脫穎而出的則進入核心人才專項培養(yǎng)，無需考察其潛力。

針對核心人才隊伍的專項培養(yǎng)方案設計通常包括五個注意要點：

第一、要注重選拔“好苗子”：選擇大于努力，在傾斜資源、下大力氣培養(yǎng)之前，首先應選拔現(xiàn)有人才隊伍中具備高潛質(zhì)的員工進入專項計劃，切忌大水漫灌；

第二、要注重培養(yǎng)針對性：所選拔的高潛質(zhì)人才應當通過人才測評等方式明確其當前能力狀況與目標要求之間的差距，制定清晰的培養(yǎng)目標及對應措施，切忌一刀切；

第三、要注重最優(yōu)實踐經(jīng)驗的復制性，符合成長規(guī)律：人才成長有其自身規(guī)律，基本要做到在什么階段做什么事，專項培養(yǎng)無非是縮短了這一過程，減少了成長障礙，但不等于揠苗助長。專項培養(yǎng)方案的設計之前，需要對該序列已有優(yōu)秀員工進行訪談，總結(jié)成長規(guī)律，模擬真實職業(yè)發(fā)展過程設計專項培養(yǎng)計劃；

第四、要注重多種培養(yǎng)手段的綜合應用，訓戰(zhàn)結(jié)合：人才培養(yǎng)有多種工具可供選擇，不僅僅是課程培訓。不同的能力短板適用于不同的培養(yǎng)工具，如行動學習有利于增強團隊凝聚力，提升問題解決能力；導師制有利于傳授思想，轉(zhuǎn)變角色；在崗實踐有助于提升崗位勝任力等。專項培養(yǎng)計劃的制定應綜合多種工具，從知識、技能、能力、角色認知等多方面加速培養(yǎng)。

第五、凡培訓必有考核：通過建立培養(yǎng)中的考核、退出等管理機制，最大化降低“培養(yǎng)失敗率”。很多企業(yè)培養(yǎng)異化為一種福利或者走過場，員工被動接受培訓，導致資源浪費。建立相應的培養(yǎng)管理機制，如培養(yǎng)過程中強化階段性考核、將能力提升結(jié)果和晉升相掛鉤、建立崗位認證機制等，均有助于提升培養(yǎng)效果。

2、自我發(fā)展遵循按圖索驥

個人層面的發(fā)展就是員工按照公司頒布的政策，自行申請并參與組織性培養(yǎng)，或通過自主學習提升職級，沿著人才發(fā)展全景圖實現(xiàn)職業(yè)生涯進階。針對絕大部分群體，組織層面應開展以下基礎(chǔ)工作：

第一、完善人才發(fā)展基礎(chǔ)設施建設：設計職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標準、人才發(fā)展全景圖，并廣泛宣傳，確保管理者會用、員工理解。定期開展任職資格評審，給與員工能力提升后的待遇兌現(xiàn)。通過樹立典型、組織“產(chǎn)學煉賽”等活動，打造學習型組織。

第二、在專項培養(yǎng)中注重機會均等：專項培養(yǎng)能夠加速員工成長成才，在選拔中應當堅持公開、公平、公正原則，同時動態(tài)管理專項培養(yǎng)計劃，考核不合格成員退出，重新選聘。